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多媒體類學年畢業論文范文,與TCL反思中觸摸未來相關奧鵬畢業論文范文

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雖然TCL多媒體和TCL移動業務正在緩慢復蘇,但其他產業群仍處于蕭條之中,李東生會按照杰克韋爾奇的“數一數二”原則發起一場業務重組運動嗎?急癥用猛藥、斷腕之后的TCL何去何從?

李東生終于有心情來開開玩笑了.“TCL沒有老,李東生卻老了.”这个50歲中年男人的自嘲在讓記者會心一笑之余,卻又唏噓不已.

尽管遠沒有到給李東生下定論的時刻,但在很多人眼中,他是一個和幾百年前遭遇滑鐵盧慘敗的拿破侖一樣的悲劇人物.自從兩年多前大踏步邁向海外后,李東生一直被焦躁的情緒所包圍,最初的興奮變成了無盡的煩惱,那些被反復核算過的交易,正一步步將他拽入深淵.在經歷過國際化的痛苦后,李東生正在反芻那些曾被他視為最強有力的戰略.從攘外到安內,李東生試圖讓TCL重新回到起跑線上,雖然國際化的學費異常昂貴,但这些教訓未嘗不能轉化成動力,催使他對TCL的未來做一個更切合實際的規劃.那些被擱置了很久的戰略被重新拾起,例如組織文化,例如品牌戰略,例如液晶模組.

TCL走的彎路可以看成中國企業走向海外的一個縮影,太多的期許和隱痛交織在一起,讓李東生甘苦同味,進退兩難.海外市場的變化遠遠超乎想象,市場的、非市場的因素糾纏在一起,讓人疲于應付,國際化对于TCL來說就像猴子掰玉米,得到的遠大于失去的.如今,李東生正在彎腰將丟掉的一顆顆玉米拾起來,迎接新的曙光到來.

其實將李東生困局的主因完全歸于國際化的冒進并不太合適.在很多業界人士看來,國際化是花小錢換大市場的精明生意,只是整个產業的升級速度太快,讓忙于扭虧為盈的李東生無暇也無力顧及這場席卷全球產業的大潮.

TCL集團2006年年報顯示,虧損高達19.32億元,其中10.06億元的虧損集中在歐洲的多媒體業務上,而這仅仅是按股權折算的數字.實際的虧損遠高于此,TCL多媒體歐洲區已產生了25.96億元的巨額虧損.事實上,電腦、白電和文化產業也好不到哪里去,它們為集團“貢獻”了9.26億元的虧損額.虧損的瘟疫從局部向整體蔓延,一門心思國際化的李東生不得不將主要精力集中到“消費者洞察”上來.

國際化是李東生的一個10年期目標,他曾經說過:“我今年50歲,如果花10年時間,在60歲之前完成國際化也不算丟臉.”然而,对于一個个人消費電子產品企業來說,“消費者滿意”是一個比10年更長期的目標.在过去的兩年多時間里,TCL集團急于成為世界級企業,過分關注規模,而忽視了消費習慣的遷徙和對產業大勢的判斷,讓它錯失了平板彩電井噴的最佳機會,也使海外并購所帶來的規模優勢喪失了著力點.

土狼終歸在草原上才能生存.TCL依靠速度、成本和以比對手更敏銳的商業觸覺而快速崛起,這是青春期TCL的風格.步入中年后的TCL希望自己從快速奔跑的土狼變成身手敏捷的大象,然而土狼畢竟是土狼,它狂躁急進的秉性注定了它不能成為一只沉穩悠然的大象.一方面,TCL的狼性因為負重太多漸漸被磨平,對手的快跑使得他們與TCL的差距越來越小;另一方面,前方、后院同時起火讓TCL不得不變攻勢為守勢,從更長遠的角度重新審視國際化戰略.在这样的背景下,2007年成為TCL的回歸之年.

TCL似乎到了一個不得不断腕轉身的時刻,主體業務的不断萎縮和不断下滑的銷售數字已不容李東生樂意不樂意,情愿不情愿.一個企業終究是要盈利的,無論從短期还是從長期來說,它都是TCL的第一要義.歷史不会再給TCL虧下去的機會,如果不果斷地將海外市場處理好,國內市場最終會為其所累.

雖然TCL的 跳并未讓它立足于索尼、松下、三星之林,但至少它在這場冒進和豪賭中付出慘重代價的同時也讓它找到了重生的路徑.從这个角度看,這未嘗不是一件好事,第一次的風浪是在為第二次啟航做準備,只要有翻身重來的機會,經驗和教訓總會在關鍵時刻發揮作用.

平板是TCL多媒體的最后機會

TCL集團并不是輸在國際化上,而是輸在對產業發展方向的判斷上,從而導致了產品競爭力下降.

――原TCL彩電中國區新聞主管符國賴

如果將李東生最近兩年來的發言做一次梳理,會發現其中潛在的邏輯和脈絡.2005年4月25日,李東生在一次會議上強調,TCL必須在策略上從單純的機會牽引型轉向清晰的戰略牽引型,甚至不惜圍繞發展戰略適當收縮戰線.2006年年初,李東生承認TCL完成國際化的時間還需要10年甚至更長時間,但他同樣認為“只有戰略的持久戰,才是爭取最后勝利的惟一途徑”.2006年6月,他在集團內部論壇上發表《鷹之重生》系列文章說,“我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由,但這絲毫沒有意義”.時隔一年之后的2007年6月12日,李東生坦誠,TCL集團經歷了國際化的歷練,有所得,也有所失.

將这些話放在特定的背景下,可以得知李東生這兩年來所經歷的煎熬.尽管他篤信“國際化是中國企業發展的必由之路”,但在這條路上遇到的挫折和風浪讓他不得不思考國際化之外的另一種路徑.那一段時間,李東生常常夜不能眠,情緒常常陷入焦躁的狀態中,人也逐漸消瘦.在發表了著名的《鷹之重生》文章后,李東生決定在2006年10月對TTE(TCL與湯姆遜的合資公司)进行重組.和一年多前的兩次輕率并購不一樣,這一次李東生找來了專業顧問公司,專門制定歐洲解套之策.今年5月24日,TTE歐洲公司申請破產清算,雖然TCL暫時結束了在歐洲的業務,但保留波蘭工廠讓李東生有了東山再起的機會.

歐洲彩電業務的破產清算讓TCL集團在2007年第一季度收獲了1387萬元的盈利,但它是以犧牲了大量的 和長期的品牌美譽度作為代價的.甚至有人認為,2006年的巨額虧損是TCL集團的一次高明的財技表演,2007年的首次盈利只不过是这次表演的延續.顯然,通過破產清算歐洲業務、 盈利資產換取短期盈利,也許更多地是為了挽救投資者和股民的信心.要使TCL這臺繁復龐雜的營銷機器保持良性的高速運轉,僅有这些遠遠還不够.如果成為世界級企業是李東生的一個目標,那么國際化這一路徑至少短期內無法滿足他的愿望,他必須將關注點轉移到更深層的東西上.

经过了一個輪回,TCL多媒體又回到了起點,這證明了以往犧牲利潤換市場的路子行不通.相对于歐洲業務,TCL北美業務走的完全是相反的路子.為此,李東生專門請來麥肯錫北京分公司總經理吳海擔任TTE的 總裁,重點負責北美業務.吳海在麥肯錫期間,曾負責TCL供應鏈的整合,頗得李東生欣賞.吳海在北美的工作重點主要有兩條,一是主抓沃爾瑪、Bestbuy、CircuitCity等幾個大的連鎖零售商,縮減非盈利業務,將主要精力集中在大客戶上;二是對供應鏈进行整合,這是吳海所擅長的,也是李東生請吳海來的主要目的;三是裁員,這是許多公司減負時最先想到也是最有效的辦法.2004年,TCL美國業務虧損高達1.2億美元.2006年后兩個季度,TCL在美國已經恢復了當期盈利.

歐洲業務與北美業務,一個巨額虧損,一個略有盈利,這兩個截然不同的结果讓李東生感慨良多.“经过兩年多的拼搏后,心中更加有底了.我們清楚地看到問題在哪里,如何去解決,路徑都想好了,接下來就是一步一步去做好.”李東生所說的路徑可以用一個關 鍵 詞 來概括:平板.平板電視是彩電業的大勢.

“TCL集團并不是輸在國際化上,而是輸在對產業發展方向的判斷上,從而導致了產品競爭力下降.”原TCL彩電中國區新聞主管符國賴認為.TCL折戟國際化很大一部分原因在于對这个大勢判讀不準,或者說準備不充分.這是李東生心中無法隱藏的痛,要想東山再起,TCL上上下下必須在平板電視上有所作為.

攘外必先安內

真正的成功和真正的決戰一定是在中國市場上,中國企業要走國際化,首先要踩實自己腳下的這片土地.

――TCL通訊CEO劉飛

從今年5月到現在,李東生一直在馬不停蹄地忙碌著.這一段時間,李東生恨不能一个人當兩个人用,繼歐洲業務破產清算以來,他像上了發條的陀螺一般出席在各种會議場合.雖然國際化進程暫告一段落,但李東生已無法再停下來.TCL多媒體能否走出陰霾,未來的這半年異常關鍵.國際化以悲劇而告終,如果國內市場仍舊沒有太大的起色,TCL就有可能走向崩盤的邊緣.留給李東生的時間已不多了,在這關鍵時刻,積聚力量趁勢翻盤顯得格外緊迫.多媒體業務不再虧損對TCL意義重大,ST戴帽兩年的TCL集團如果今年仍舊無法盈利,它最終會被停牌,這勢必引發一系列骨牌效應.在當務之急的幾個任務中,除了找錢之外,就是找人.

自從TTE執行董事長胡秋生辭職、CEO趙忠堯到美國進修,在好長一段時間里,TTE的CEO職位就一直空缺著.歐洲業務破產清算后,重整旗鼓的李東生開始物色新的CEO.趙忠堯與吳士宏兩位老臣的回歸,讓TCL多媒體重現復興曙光.前者是經驗老道、長于銷售的實干家,后者是富有傳奇色彩的打工皇后,兩位舊將一個即將赴任CEO,一個擔任非執行董事,兩人的歸來使擺脫重負的TCL多媒體擁有了更多的重生本錢.如果加上首席運營官史萬文、歐洲業務中心法人代表嚴勇、歐洲業務中心總裁閆飛、中國業務中心總經理韓青、全球營運中心總裁陳武,TCL多媒體職業經理人是清一色的黃皮膚、黑眼睛.

多國部隊不見了,海龜換成了土狼.TCL多媒體在歐美游歷了一圈之后,逐漸恢復本土面貌.趙忠堯與吳士宏的回歸更多地是為了“鼓舞士氣”,而真正的機會是在液晶模組上有所作為.無論是三星、LG还是索尼、松下、夏普,全球頂級彩電生產商都擁有了上游端的液晶面板生產線,這使得它們在市場反应速度和降低成本方面具有明顯優勢.平板電視和傳統的CRT彩電不一樣,其市場規律更趨同于IT產品,不断波動的價格和瞬息萬變的態勢,讓TCL始終無法沖在市場的最前面.TCL要持續保持全球第一大彩電生產商的位置,必須搶占價值鏈的上游端.這是留給TCL多媒體的最后機會,如果在新一輪競跑中輸給對手,它的翻盤幾率將會越來越小.

多媒體業務的麻煩還沒有徹底解決,電腦業務和手機業務在中國的表現已讓李東生十分头疼.和多媒體業務一樣,電腦業務的萎靡不振依然是沒有抓住產業升級所帶來的機會.“其實2006年真的是TCL電腦完成產業跳躍的好時機.”TCL集團副總裁、TCL電腦CEO楊偉強說.由于“集團年初給TCL筆記本電腦業務承諾的投入大幅壓縮”,導致TCL與筆記本電腦市場井噴失之交臂,從而在2006年虧損.

應該說,楊偉強的判斷是準確的,但作為集團副總裁的他不得不服從大局,與集團共渡“國際化”難關,為虧損嚴重的多媒體騰挪出資金.同處深圳的神州電腦的崛起讓楊偉強感觸更深,“筆記本的銷售模式更傾向于个人產品,這非常適合TCL这样有消費電子背景的企業運作”,具有IT與消費電子雙重血統的TCL本來最有機會高歌猛進,但由于投資不到位,讓楊偉強錯失了這一歷史機遇.

同樣集中在國內市場的手機業務尽管已扭虧為盈,但卻是以丟失市場為代價換來的.自從2005年手機狂人萬明堅出走后,TCL移動數次大裁員,國內銷售人員從近萬人銳減到千人,然而伴隨而來的卻是市場份額的快速萎縮──不足1%,前10名已不見其蹤影.

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麻煩的还有空調業務,最近王康平辭去TCL集團副總裁職務.在这个職位上,曾任科龍副總裁的王康平只待了一年有余.他分管的空調、洗衣機、冰箱三塊業務的增速曾高達20%,為此他深受李東生賞識.但去年以來國內白電競爭空前激烈,行業宏觀環境持續“惡化”,TCL白電業務在高速上沖后遭遇強大的發展阻力.由于未能如愿完成事前確定的指標,王康平不得已掛冠而去,只保留了TCL空調事業部總經理的職位.

潛伏已深的種種問題伴隨著國際化的重挫而瞬間爆發,這讓李東生始料未及,也大為吃驚.在TCL通訊借助海外市場扭虧后,其CEO劉飛認為,真正的成功和真正的決戰一定是在中國市場上,中國企業要走國際化,首先要踩實自己腳下的這片土地.2007年是TCL的脫帽之年,也是轉“贏”之年,也是決戰中國市場的關鍵之年.

如果多媒體、電腦和白電這三大支柱產業不能有所起色,李東生天命之年的這道坎將很難邁过去.而且幾乎可以肯定的是,在2008年这个舉國為奧運歡呼的年份,TCL將再一次被逼到死角.那時,李東生手中的牌恐怕會所剩無幾.

顯然,李東生的工作重心從“主外”轉向“主內”,國際化是李東生的一個未圓之夢,他絕

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參考文獻:

反思論文
體——教。教學反思與案例及論文編寫指導《教學反思與案例及論文編寫指導》作業,第一章中小學教師如何開展教育反思,1.波,斯納認為教師成長的規律是"經驗+反思=成長".為什么教育反思。

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